Mocny człowiek na trudne czasy – Kristof Zorde zmienia rynek księgarski (cz. 2)

A czy to nie jest kwestia odpowiedniej promocji czytelnictwa, odpowiedniego, potrafiącego zachęcić do czytania programu szkół itd?
W jakimś stopniu z pewnością tak, bo to są jedne z działań, mających wyrobić w społeczeństwie pewną kulturę czytelniczą, ale jest to też funkcja wielu innych rzeczy, choćby zamożności ludzi. Zwróć uwagę, że rynek książki beletrystycznej rośnie w tempie wzrostu dochodu narodowego. Stąd moja teza tych 20 lat.

Nie mam sprecyzowanego zdania na temat Ustawy o Książce. Jeszcze niedawno byłem jej zdeklarowanym zwolennikiem, teraz mam wątpliwości.

Wróćmy jednak do BookBooka. To marka czy firma?
Marka! Firma nazywa się Przedsiębiorstwo Dom Książki sp. z o.o., której udziałowcami jest sześć wydawnictw, jeden hurtownik i dwie osoby prywatne ‒ ja i pani Elżbieta Pustoła, założycielka i długoletnia prezes Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych, swego czasu najważniejszej instytucji rynku kapitałowego.

Ile księgarń ma BookBook? W Domu Książki było ich 70.
W tej chwili mamy 87 księgarń, czyli powoli zwiększymy ich liczbę. Wykupiliśmy Białostocki Dom Książki , który wcześniej przejęła Akrybię ‒ pozostałości po Małopolskim Domu Książki ‒ oraz Gdański Dom Książki, dołączyliśmy do tego Lubelski Dom Książki i przejęliśmy dodatkowo jeszcze kilka księgarń, otworzyliśmy kilka własnych. Są to księgarnie w większych ośrodkach, jak Warszawa czy Gdańsk, ale też w całkiem małych, jak np. Supraśl na Podlasiu.

Czy to wystarcza?
Nie wystarcza ‒ musimy mieć więcej punktów, objąć zasięgiem cały kraj. Poza tym większa ilość pozwoli na lepsze rozłożenie kosztów stałych, a tym samym poprawę skali ekonomii. To powinno być jakieś 150 księgarń.

Spotkałem się z oceną, że to powinno być około 500 punktów.
Spokojnie, jedna księgarnia też powinna dać sobie radę. Problem jest w czymś innym. Koszty każdej firmy nie rozwijają się liniowo wraz ze wzrostem obrotów, a skokowo. W pewnym momencie dochodzimy do pewnego pułapu, w którym należy zmienić całą strukturę zarządzania firmą, logistykę itd. ‒ np. trzeba wybudować magazyn centralny na oferowany towar. To generuje poważny skok kosztów, których udział znów, w miarę rozwoju firmy, będzie spadać, aż dojdziemy do kolejnego pułapu. I tak w koło. To od właściciela firmy bądź jej zarządu zależy, w którym momencie można się zatrzymać.
Wydaje mi się, że 500 księgarń w jednej sieci, to za dużo na Polskę. Popatrz, ile sklepów ma Empik .

Ale duże sieci ledwo przędą, choćby Matras.
To wynika ze zbyt małej marży w dystrybucji.

50-55% marży, które wydawcy oddają hurtowniom, to jeszcze mało?
Ja mówię o marży księgarskiej, która wynosi 30-35%.

Myślałeś o przejęciu Matrasa, który teraz jest w procesie sanacyjnym? [od red.: proces został zawieszony]
Co ja sobie mogę myśleć, to jedno. Jeśli będzie jakaś konkretna propozycja, to można się zastanowić czy warto. Wokół tej firmy kręci się kilka firm. Każdy chce coś ugrać. Obawiam się jednak, że Matras jest już nie do uratowania.

Czym księgarnie BookBooka różnią się, bądź powinni różnić się od innych tego typu sklepów?
To się nie ma różnić zasadniczo od jakiejkolwiek innej sieci. Tu chodzi o drobne, codzienne usprawnienia organizacji pracy, a głównie o rzecz najważniejszą w firmie naszego typu ‒ logistykę. Dalej to prawidłowo skonstruowane umowy z wydawcami, odpowiednia selekcja książek, które mają trafić w otoczenie danej księgarni. To wszystko wpływa na marżowość firmy.

Co to znaczy „otoczenie księgarni”?
Są trzy rzeczy, które wpływają na to, czy dana księgarnia jest w stanie utrzymać się na rynku, czy też nie. Po pierwsze lokalizacja, dalej personel i dobór oferty. Nie, źle mówię ‒ najpierw ludzie. Pewne czynniki są łatwiej wymienialne, inne nie. Kombinacja: „dobra lokalizacja ze złym personelem” jest np. kombinacją złą. Większą szansę ma księgarnia o złej lokalizacji, ale z dobrym personelem, który potrafi dobrze spenetrować swoje otoczenie, znaleźć mechanizm dotarcia do klienta. Tych sposobów jest wiele, to zależy od rodzaju potencjalnego czytelnika ‒ czy jest to np. klient instytucjonalny, czy prywatny. Chodzi o to, aby wykształcić w personelu skłonność i zdolność do tego, aby zgodnie współgrać ze swoim otoczeniem. Dzięki temu zdobywamy wiedzę, gdzie w otoczeniu księgarni powstaje decyzja o zakupie książek i w jaki sposób można na nią wpłynąć. To brzmi banalnie, ale jest sztuką samą w sobie. Elementy otoczenia mogą być bardzo różne: przedszkole, biblioteka, taka czy inna szkoła, jakiś lokalny mecenas czy burmistrz małego miasteczka, który prowadzi własną politykę kulturalną; w końcu sama atmosfera danego miejsca. Szukamy czegoś, czego nie ma gdzie indziej.

A skąd takich ludzi brać?
Znów trzeba spenetrować swoje otoczenie ‒ mamy przecież nauczycieli, lokalnych społecznościowców, dziennikarzy. W końcu mamy szkoły księgarskie, z czego jedną w Warszawie.
Na tym w ogóle polega umiejętne zarządzanie, i to nie tylko księgarnią. Dzień w dzień zderzasz się z jakimiś problemami, usuwasz je, rozwiązujesz, ulepszasz organizację pracy. Nie ma to jakiegoś uniwersalnego patentu.

Przejmujesz księgarnię i od czego zaczynasz?
Najpierw zmieniam wyposażenie, aby odpowiadało naszemu wizerunkowi. Potem szukam ludzi i szkolę ich ‒ nasze księgarnie mają cechować się lepszą obsługą: trzeba umieć rozmawiać z ludźmi, dzwonić do nich, być w ciągłym z nimi kontakcie, gdy potrzeba wysłać im e-maila. Dalej dobieram ofertą do otoczenia. To zdobywa się zwykle metodą prób i błędów. Na przykład w księgarni, w której rozmawiamy, mieliśmy wcześniej sporo poradników. To się nie sprawdzało. Rozpoznaliśmy więc otoczenie i szybko zmieniliśmy asortyment. Wykształcamy grupę klientów repetytywnych, co znaczy stale do nas przychodzących, dla których to my jesteśmy tym miejscem, gdzie można kupić książkę. Nawet gdy jej nie ma, to oni wolą poczekać i kupić u nas. Traktują bytowanie z książką jako taki gestalt, egzystencjalne wydarzenie, które dla nich ma głębszy sens. Do naszej księgarni na Wiejskiej, czyli byłej księgarni Czytelnika, ludzie przyjeżdżają z całej Warszawy.

To zawsze była kultowa księgarnia.
Ale to bardzo łatwo zepsuć.

A dalej? Może urządzić w niej kawiarenkę?
To jeden z mitów księgarstwa. Taka idea księgarnio-kawiarni powstała na początku lat 70. w Skandynawii. Jak się nią żywiłem przez lata i gdy jako młody chłopak wylądowałem w Nowym Jorku, to nawet planowałem coś takiego otworzyć. Na szczęście do realizacji tego pomysłu nie doszło, okazuje się bowiem, że tworzymy wówczas kawiarnię z bezpłatnym dostępem do książki, albo jak ktoś woli czytelnię, gdzie można wypić kawę. Inaczej wygląda sytuacja, gdy prowadzimy księgarnię, a kawiarnia jest obok.

Akcje promocyjne, zniżki? 
W księgarniach sieci BookBook czegoś takiego nie ma. To nadwyręża marżę.

Na koniec typowe pytanie, które zadajemy naszym rozmówcom. Jesteś „za” czy „przeciw” Ustawie o Książce?
Nie wiem za czym jestem. Nie mam tu sprecyzowanego zdania. Jeszcze niedawno byłem jej zdeklarowanym zwolennikiem, teraz mam wątpliwości. Jej wdrożenie pewnie doprowadzi do obniżenia ceny katalogowej, jako że powstanie inny mechanizm jej tworzenia. Dziś wydawca podaje cenę i od razu rabat. Po wdrożeniu ustawy będziemy mieć cenę obniżoną o ten właśnie rabat. W sumie więc wyjdzie na to samo. Jedyne do czego Ustawa może doprowadzi, to do ukrócenia działalności sklepów internetowych. Jeśli tak, to jestem „za”. Sama ustawa to jednak za mało. Musi powstawać umowa branżowa, która będzie określać zasady współpracy ‒ tak jak ma miejsce we Francji.

Kilkanaście lat temu były próby zawiązania takiej umowy, ale nic z tego nie wyszło. Obawiam się, że teraz będzie tak samo. 

Życie nas niczego nie nauczyło?

Dziękuję za rozmowę, gratuluję nagród, które dostajesz od branży, i jako wydawca liczę, że sieć BookBook rzeczywiście wpłynie na zmianę oblicza polskiego księgarstwa. 

“Wydawca” 6-9/2017

1 / 2